B体育官网经过近40年发展，中国纺织服装产业从小到大，从弱到强，目前少数大企业已经开始彻头彻尾地数字化转型。

　　企业数字化转型的本质是将数字技术融入业务部门，进而打破时空界限,形成数字价值网络，通过更新业务流程、组织架构和运营模式，为企业创造价值。

　　浙江省纺织和服装产业规模领先，产业集群特征明显。2024年，浙江共形成海宁经编、兰溪棉纺等100亿元以上纺织服装产业集群22个，萧山化纤、柯桥纺织、桐乡化纤等1000亿元以上产业集群3个。

　　数字化转型发生在纺织服装产业这样一个错综复杂的产业链上，上下游相互交织，品牌、产品、渠道、人才、供应链、管理等多方面都需要变革。

　　21世纪经济报道记者走访发现，越是数字化转型做得好的企业，一把手往往直接抓数字化转型工作，给出制度层面的长效解决方案，对企业提升效率有明显帮助。数字化技术有可能会加剧纺织服装行业的“马太效应”，即强者愈强，弱者愈弱的现象。在推行数字化转型过程中，企业需要关注人员、工具和成本的多方关系，应寻求平衡，不可冒进。

　　数字化转型是属于明天的商业形式变革，也是企业面向未来的自我改变，概念抽象、工作繁琐、费用高企。这意味着数字化转型趋势不是顺着短期利益，而是面向长期利益。

　　具体到纺织服装行业，其产业链包含研发设计、加工生产、市场营销三个主要环节，涉及的参与者分别是，上游的面辅料工厂、中游的成衣制造商、下游的品牌端和销售端。

　　据浙江省负责推进数字化转型的相关负责人介绍，在纺织服装企业数字化转型过程中，常会有一些悖论，例如越是大型企业越能成为数字化转型标杆，也更容易批量化扶持，越是中小微企业难以批量化生产，反而更需要定制化服务和方案，数字化成本往往也较高。

　　今年8月，浙江省经信厅发布了《关于支持浙江省纺织服装产业数字化转型的若干举措》，突出数字化赋能。浙江也将广泛开展数字化转型评估诊断、推广细分行业典型场景和解决方案、支持大企业打造数智转型新标杆、推动中小企业数字化全覆盖。

　　中国服装科创研究院研发中心总监徐丙顺在接受21世纪经济报道记者采访时表示，直播和社交电商的兴起要求纺织服装生产企业更加注重快速响应市场趋势和消费者需求的能力。为了适应这种变化，企业需要进行智能制造、供应链管理、客户关系管理（CRM）、电子商务平台等方面的数字化升级。

　　在杭州嘉溢制衣有限公司总经理丁永国看来，数字化管理，就是从每个人、每道工序去管控，提升经营生产的效率，从人的“加班加点”变为管理系统的合理规划、整体提效。

　　嘉溢制衣目前已全面启动数字化改造，拥有科研人员130人，专利、成果书37件Bsports，实施技术创新项目40个。2020年，嘉溢制衣被评为国家级高新技术企业，2021年，企业成立市级研发中心。

　　随着数字智能化整体解决方案的实施，人工智能排产、订单实时监控、业务财务一体化管理、供应链协同等一系列数字化应用都发挥了作用。

　　“一件普通的衬衫大概有80道生产工序，通过生产管理、单件流水等数字化提升，每道工序快1秒钟，企业就能节约4毛6分钱的成本，因为交货快，客户也愿意持续合作，工人不用夜班赶进度，又能提高时薪收入，这是多赢的局面。”丁永国说。

　　因为产品开发打下了创新基础，也积累了全产业链的经验，2020年左右，嘉溢制衣开始了数字化转型的第一步，从哪里开始？

　　丁永国跑去深圳学习，了解到一件成衣生产提效的关键是“单件流水”。回到杭州后，他决定在企业推动这个改革。

　　刚开始做单件流水的尝试时，企业生产环节有25%～30%的效率下滑，但慢慢系统提效的成果体现出来。

　　以前，嘉溢制衣赶上交货周期紧张时，主要靠工人加班赶工，后来发现每个环节都提效后，工人完成同样工作量的时间提前了。从全厂产量看，以前一天可以做8000件衣服，后面可以达到1万多件。

　　在服装行业，时间就是生命。高效的交付能力让嘉溢制衣签下了更多订单，也成为H&M等国际“快时尚”巨头企业等长期供应商。

　　徐丙顺表示，数字化技术有可能会加剧纺织服装行业强者愈强、弱者愈弱的现象。大型企业通常拥有更多的资源来进行全面的数字化转型，并且能够更快地从投资中获得回报。

　　不过，在徐丙顺看来，中小微企业可能由于资金不足、技术人才短缺、对新技术持谨慎态度等原因而不愿意或不敢进行数字化转型。此外，由于缺乏明确的成功案例和预见性，中小微企业在面对不确定性时可能会更加保守。这可能导致它们错过市场机会，长期来看可能会削弱其竞争力。

　　广东省服装服饰行业协会专职副会长叶奕莉在接受21世纪经济报道记者采访时表示，目前，中小微企业不敢转不想转的主要原因仍然是资金和技术门槛较高，缺乏专业力量的支持，很难自主完成数字化转型。由于企业规模较小，抗风险能力较弱，中小微企业在转型过程中未必收获预期结果，错失市场机遇，还可能带来较大的经济损失。

　　徐丙顺认为，小型企业可能难以跟上步伐，导致市场份额进一步向头部企业集中。然而，如果政府和行业组织提供足够的支持，如培训、补贴和技术转移，小企业也有可能从中受益，形成区域产业优势。

　　企业一把手的认知和决策对数字化转型至关重要，其次，是处理好数字化转型的利益分配问题，让企业在思想和行动上协同统一。

　　丁永国对此深有体会，他带着分管一线生产的厂长们直接参观数字化工厂，带着他们去实践，“只能一点一点推，先从单件流水线的小操作台开始，慢慢大家接受了，再去推流水线，再去统一标准的操作动作。”

　　浙江省经信“浙里智造供全球”项目相关负责人告诉21世纪经济报道记者，在初次摸排走访企业时，遇到一些对转型有难点困惑和看法的企业，主要是担心投入较高，现在工厂订单不稳定，现金流有限，不敢轻易投入。同时，生产数字化转型过程中，可能会耽误目前的生产，没办法大规模实施转型，只能局部尝试，但是局部尝试转型，又看不出整体效果，出现一些矛盾。

　　“部分企业打算转型，但市面上类似的数字化服务商太多，良莠不齐，有时投入成本还没有效果，甚至耽误生产，效率比以前还低。员工的抵触情绪、缺乏数字化专业人才等问题也存在。”上述负责人表示。

　　最早做单件流水的时候，人的因素影响着数字化的推行。丁永国回忆，推行第一条单件流水生产线时，生产部经理反馈后面先不要推进，已经有5个工人离职了。

　　“我们决定再调几个工人，愿意尝试单件流水生产线元补助。一开始工人不熟悉这种单件流水的方式Bsports，效率反而比之前低，但我们规定，无论做多少件服装8点半之前就下班，同时，300件服装做完无论多早也可以下班。”

　　后面，数字化的效果慢慢显现出来，工人们完成300件服装的时间越来越早，比传统产线的要早几个小时，可以早些下班。工人们看得到数字化转型的效果，慢慢也就接受了更多数字化生产线。

　　投入成本方面，一台带电流水线多条流水线，数字化转型专家团队每年40多万元，再加上辅助设备，嘉溢制衣首批数字化转型成本投入不到200万元。

　　有了数字化的生产流程，嘉溢制衣的生产速度有了明显优势。“东南亚国家10周交付，我们只需8周，比价格比不过，但交货周期优势明显，甚至一些快单我们4周内可以完成，这些东南亚国家肯定做不了。”丁永国说。

　　丁永国告诉21世纪经济报道记者，2015年企业就有了ERP系统，现在又开发第二套系统，所有的过程都需要不断跟大家去讨论，因为开发系统的人不懂实践的东西，需要有实践的反馈和理论内容匹配。

　　1996年进入企业内部工作，2006年全面接管嘉溢制衣，丁永国对生产车间各种流程、环节都非常熟悉。当时企业第一次采用ERP系统时，丁永国深度参与了生产流程数字化梳理，“70%根据我对流程数字化的想法来做，30%结合之前的流程模块，偏向定制化的系统。”

　　丁永国告诉21世纪经济报道记者，自己每天早上和员工一起开早会，把订单和生产都放在系统中，通过数字化环节弄清楚前置步骤，大家的生产、销售才会有计划性，“这也是我们想实现的高质量发展，而不是凭借经验生产。”

　　明确的计划性和数字化管理，让嘉溢制衣明显有了接单谈价的主动权。如果只是接单加工，企业订单数量受淡旺季影响，也受制于成本和定价权。

　　数字化转型存在压力与阻力，海宁中纺面料科技有限公司总经理贺荣在做非遗和纺织创意结合过程中，也同步推进设计、研发及生产全过程的数字化和智能化，对这里的困难之处深有体会。

　　设备更新是必须要做的事情，否则数字化转型无法同步。“首先要对设备进行全面更新，也不能完全卖掉老设备，这样前期资金投入太大，只能买一部分新的，同时在老设备基础上进行技术改造，这个过程也花费很多精力，也是最麻烦的部分。”贺荣说。

　　“看到未来的趋势才能走得更远，完成任务式地赚快钱是一种生产性的思维，但总有订单减少的一天，企业要关注团队如何存活，结构是否健康。谁能掌握新科技、新趋势，未来才能存活下来，创新永远是永远要做的事情。”丁永国说。